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万科、龙湖、华润等5大名企组织架构


发布者: 来源:本站 更新日期:2019-05-19 04:22:20 人气:0

 

  万科将此前的“团体总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部专业区域实施一线”为主线的三级架构。经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,总部部门人事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。万科地产采取的是中央集权式架构,并采用一定的标准化来不断占领全国市场。

  万科地产系统分成三层管理架构:第一层是集团总部;第二层是集团总部下面的4个区域本部,作为派出机构;第三层是区域本部下面,按照城市设置公司(万科内部叫做一线公司)。

  从框架上来讲,万科的管控模式非常简单,除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外,集团总部主要从三个方面进行管控:(1)投资,只有总部有这样的权限,也就是说一线公司要买任何一个项目,要买任何一块地,必须通过总部最后的同意;(2)财务管控,每个一线公司现金流的管理和财务运营管理,都受总部财务部的直接管理;(3)人事,一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级,其中上面三级都是由集团总部直接任命。

  除此之外,考虑到地产公司的行业特点,一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用,是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

  (1)这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才,所以总部一定要把这三个权利集中在手上;

  (2)地产行业不同于标准化生产和销售的行业,而具有极强的地域性,各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异,要求一线城市拥有很高的自由度和权限,以便应对当地市场的激烈竞争。事实上,万科一线公司的运营自由度相当大,不仅体现在对具体项目的判断和运作上,甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

  万科每个城市公司都强调成本管理过程,设立成本管理部,与总部财务部对接;对城市公司而言,管理线条也比较清晰,而且与集团对接。

  万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目管理模式;最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理,管理比较规范;集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜,各地区为法人治理机制企业,通过产权管理;分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监督功能;人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生源较好。

  (2)投资及运营发展部:负责项目营销前的所有工作。其中,战略及营运中心主要制定3-5年的长期战略及年度战略,环境与市场变化监控,是集团成本管控的最高决策层级;

  集团集权管控各城市/区域公司,区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门,但重要节点通过PMO体系由集团总部管控;同时,由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批。

  PMO是Project Management Office(项目管理办公室) ,即将项目相关各职能部门召集在一起开会,协调 项目各项进程,减少项目运营摩擦,提高项目开发效率。

  从管理层面看,PMO系统实现集团对各地项目的有效监控;从运作层面看,PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性。

  龙湖管理框架有以下值得借鉴的地方:总部机构简化,提高投资运作效率;项目经理负责制,增加项目权限,提高项目运作效率;PMO系统形成总部对项目的管控,强化集权。

  华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱,主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管,对各地区公司第一负责人授权非常大,甚至很多授权要超过万科,这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队。

  在拿地和战略布局方面,华润置地采取了一贯的“大手笔”做法,但是在房地产开发方面,华润置地采取了相对稳健的策略,并没有像采取万科的“快速周转”、金地的“快速滚动”、碧桂园强调“快速开发、快速回款”等策略。这与华润集团长期从事投资型业务,具备较高的风险意识是分不开的。

  华润置地所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作,实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制。

  (1)人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等 8 个部门,与武汉公司共用平台;

  (1)工程管理部统筹管理城市公司工程工作,可根据所开发项目情况在其内部分设成立项目部进行具体项目施工管理

  (2)营销管理部统筹管理城市公司营销工作,可根据所开发项目情况在其内部分设成立项目营销部进行具体项目营销管理

  (3)武汉公司人事行政、财务、营销、设计、增值服务、合约、工程、客服等部门,与大区相关部门“两块牌子,职责明确,人员共享”(同前所述)

  2008年之前,中海采取的是“总部分公司”的两级管理模式。2008年以后,中海地产开始实施区域管理制,将全国市场划分为华北区、华东区、华南区、西北区等几大重要区域,区域公司得到总部较大的放权,类似于万科的区域化布局。

  而从2013年年底开始,中海地产舍弃已实行多年的区域化制度,改为大部制纵向一体化管理,由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式,分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司,三家公司各司其职,由总部直辖。

  原中海地产将只负责前期拿地、报建、融资等工作。而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。

  万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其它大部分职能由集团总部牢牢把控。

  万达集团的组织架构按照业务的发展流程,进行了更加彻底的调整,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。


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